KI - Wo anfangen?

Der Einkauf hat ein Tool für den Rechnungseingang, der Service einen Chatbot, alle anderen einen Copilot. Jedes für sich in Ordnung. Zusammen kein Ganzes, sondern Inseln, jede mit eigener Logik, eigenen Daten und jemandem, der sie verteidigt.

Ich glaube, das Problem sitzt eine Ebene tiefer. Ein Use Case beschreibt einen Schritt. Arbeit läuft aber nicht in Schritten, sie läuft in Abläufen: vom Auftrag über Planung, Fertigung und Lieferung bis zur Rechnung, quer durch Abteilungen und Systeme. Wer KI pro Schritt einführt, verbessert die Stelle, die er kennt. Und übersieht zwei Dinge.

Erstens die Kette davor. Was ein Schritt braucht, entsteht selten direkt davor. Der Fehler, der bei der Rechnung auffällt, ist oft schon bei der Auftragserfassung passiert, vier Stationen früher. Das beste Rechnungs-Tool der Welt sieht ihn nicht.

Zweitens die Gleichteile. Die Bausteine, die eine KI-Maßnahme braucht, sind fast nie exklusiv: Dokumente lesen, Stammdaten prüfen, eine Freigabe einholen, Rechte, Protokoll. Wer das pro Use Case baut, baut es fünfmal, jedes Mal ein bisschen anders. Wer es einmal baut, hat beim nächsten Prozess schon die halbe Arbeit erledigt.

Genau dort, an den Übergaben und bei den Gleichteilen, kann KI am meisten bewegen, weil Agenten quer über Systeme arbeiten können. Ein KI-Zielbild fängt deshalb nicht bei den Ideen an, sondern beim Spielfeld. Und es ist der erste Schritt zu einer AI-zentrischen Organisation. Wer nicht weiß, wie die eigene Arbeit zusammenhängt, kann keine Schicht darüberlegen, die quer läuft.

Ich habe eine unternehmensweite Prozesstransformation gemanagt. Der wichtigste Schritt war der unspektakulärste: Bevor irgendjemand priorisiert hat, haben wir den Ablauf von Anfang bis Ende aufgemalt. Welche Bereiche hängen drin, wo wird übergeben, welche Systeme, welche Bausteine tauchen mehrfach auf. Dazu die Wünsche und Anforderungen aus jedem Bereich, alle, unbewertet. Ideen kosten nichts. Dann haben wir geschaut, was technisch heute geht und was in drei Jahren gehen wird. Und das Ganze auf eine Frage verdichtet: Wo stehen wir in fünf Jahren, wenn wir das gemeinsam hinbekommen?

Vorher hatte jede Abteilung ihr Projekt. Danach hatten wir ein Ziel und ein Team.

Erst dann haben wir priorisiert, und zwar so, dass jeder es nachvollziehen konnte. Ein Thema kam nach vorn, weil es an einer Übergabe saß, die drei Bereiche entlastet, oder weil es einen Baustein lieferte, den vier andere brauchen. Alles, was später neu kam, haben wir an dieselbe Karte gehalten.

In Stein gemeißelt war die Karte nie. Sie wurde nachgezogen, wenn sich etwas änderte. Die Leitfrage blieb.

Und ehrlich gesagt war das Zielbild am Ende ein Nebenprodukt. Das eigentliche Ergebnis war das Commitment. Wer die Karte mitgezeichnet hat, muss später nicht überzeugt werden, warum sein Thema an Stelle sieben steht. Er hat selbst gesehen, was davor liegt.